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《赋能》读后感（优选）
读完一本书以后，你心中有什么感想呢？为此需要认真地写一写读后感了。是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编帮大家整理的《赋能》读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
《赋能》读后感1
新零售的核心就是效率的提升。零售是连接“人”与“货”的“场”。
一、用数据赋能，提升“场”的效率
从信息流、物流、资金流三个方面入手，利用数据赋能提升卖场效率。
信息流：线上信息具有高效维度的特点。但是线下的体验维度又是线上购物所无法企及的。新零售，应用线上的'数据强项，赋能线下体验，为消费者高效过滤购物信息，降低其决策成本，提升零售效率。
物流：线上购物平台是货找人，具有跨地域性。而线下实体店是人找货，受地域影响较大，但具有商品的即得性。线上与线下融合，利用大数据赋能，让线下商品离你更近，或让互联网的物流更快。
资金流：线下购物资金流与物流是同时发生的，满足消费者一手钱一手物的购物心理需求，但缺乏支付的便捷性。随着支付宝和微信移动支付的发展，已占领线下各种支付场景，有效改善支付的便捷性。线上购物强行将物流与资金流分离，在消费者心理产生不安全感，而支付宝的推出有力的解决了消费者网上购物的一大痛点。京东白条利用数据赋能，在支付便利性的基础上，增加了可信性，实现了先消费，再付钱的可行性。
二、用坪效革命，提升“人”的效率
销售额=流量*转化率*客单价*复购率
坪效=销售额/店铺面积
人效=销售额/员工人数
为了提高坪效（人效）的效率，在店铺面积（员工人数）一定的情况下，就应该在流量、转化率、客单价及复购率四个要素上想办法。
流量：一切与消费者接触的点。消费者在哪里就在哪里建立自己的“场”。线上与线上有机融合，线下体验、引流，线上消费购物，打开全渠道模式。
转化率：即消费者的购买成交率。通过社群经济提高客户转化率。
客单价:利用大数据，在你选购目标商品的同时，为你推荐与之相关或配套的其他商品，提高连带率，从而提高客单价。
复购率：即消费者的忠诚度。付费会员制是提升复购的有效手段，例如Costco，亚马逊prime，京东plus。
三、用短效经济，提升“货”的效率
定倍率，衡量商业效率的重要指标，定倍率越低，效率越高。
短路经济，低定倍率，高效率。1.缩短环节，去掉中间环节，直接去找制造商拿货，形成M2B（b）的短路经济模式（Costco、名创优品）；2.链条反向，形成C2B或C2M的短路经济模式（必要商城）。
《赋能》读后感2
美军特种作战司令部指挥官的斯坦利·麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：
《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的`方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。
因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。
《赋能》读后感3
读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。
在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个都处在一种低效的，浪费的大中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的权，他们的地位在工厂中举足轻重。这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。
在我中同样也是这个道理。我们现在所接触的是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。所以我们这些生在20世纪的不能再用我们成长过程中经历的'或者思想来对孩子进行教育。虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。
现在的孩子会跟你讲民主，会跟你据理力争，会张扬，会用现代思想思考问题那我们就应该尊重孩子，我们应该俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如赵校长所说，学习的主人是，我们一切都应以学生为中心，为他们的成长提供需要的帮助。梅洪建老师也说，孩子的成长需要培育，而不是引领。我们只是做孩子成长过程中的养分，土壤，就好了，至于他成长为柳还是松树，我们何必去强求呢？但是，我们这个“养分”也需要不断的充电，不断的去丰富自己，不断的去学习，要不然孩子学长越大，需要的“养分”越来越多，我们提供不了帮助，岂不是辱了“老师”这两个字。
《赋能》读后感4
正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。
“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的`认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，即构建团队的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要任务。
但现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也将难以挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离“前线战场”太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
所以我们需要这样变革，组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。
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